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老子说：“道可道，非常道。” “到什么山头，唱什么歌”， 古人云：“君子爱财，取之有道。” “道”在我国从古开始就占有非常特殊的地位。道，可以是道理，可以是通路，可以是道义，也可以是一种文化甚至信仰。这种体系延续到今天，在人们的日常生活乃至各个方面都占有非常特殊的地位。一切皆有道，市场亦有自己之“道”——渠道。 三年100% 三星OA“渠”之有“道” 三星OA，从2001年8月才进入中国，却保持了连续三年100％的增长。短短三年，便从“零”开始，到成为中国OA市场的支柱品牌之一。据2003年末三星OA最新销售业绩显示：三星激光打印机、传真机和多功能一体机去年销量分别是15万台、10万台和26万台，各项产品线都位居排名前列。这样的成绩令人瞩目，更遑论它只是一个后来者。 市场反映渠道，渠道推进市场。应该说，三星OA今天的成功，除了本身的技术优势，和其过硬的渠道资源优势是分不开的。 唯一的不变就是变 在中国，素来就有“得渠道者得天下”的至理名言，此时的渠道已经不单是指通路，还包括的企业的运营模式、市场运作乃至更为深层次的内容。渠道之重要，IT行业尤甚。据调查数据显示，IT行业85%以上的产品是通过渠道来进行销售的。然而短短数年，IT渠道经历了从无到有，由盛转衰的历程，对渠道的思考日益迫切。多少企业因为渠道的原因，最终黯然退场。“供应商的生命线”的提法不无道理。 纵观我国渠道之路，大致可以分为这样几个时期： 1) 渠道形成期。97年以前，我国的OA产品品种少，主要是打印机。同时竞争的品牌也少，因此产品渠道的利润很高。但是销售渠道体系并不成体系，处于形成时期。 2) 渠道成长期。从97年到2000年，随着我国经济的迅速发展和国民收入的普遍提高，电脑等曾经的高端产品在我国逐步普及。相关的互补品的需求也随之旺盛。上涨的利润和较大的增值空间吸引了更多的经销商。销售渠道开始迅速扩张。 3) 渠道成熟期。从2000开始，由于以前打印机业务的高利润，出现渠道盲目扩张，产品供过于求，价格战频繁，导致渠道利润迅速下滑，一直徘徊在2%左右。这种情况一直持续到2001年。 4) 渠道调整期。从2002年开始上游厂家渠道扁平化呼声不断，渠道扁平化和厂家直销模式曾给分销商们带来很大压力，导致利润下降，度过痛苦和困惑期的分销商开始清醒认识到过去的渠道营销模式该改变了，各厂家面对日益激烈的市场竞争不得不寻求新的突破。渠道调整也是市场竞争的必然结果。 三星OA进入中国的时间正是渠道由盛转衰，亟待变革的前夕。这意味着以前的被大家所普遍接受和认同的渠道模式已经不能够再带来增长和盈利。要想有所突破，必须找到新的方式。而相对当时的三星而言，外部环境并不容乐观。惠普进入中国市场18年，联想是7年，佳能6年，爱普生5年。惠普、联想、爱普生和佳能等几大品牌先入为主，已经占据了中国OA市场的大部分。 经过分析和决断，三星OA果断的采用了全国独家总代制。从这个时候起，三星OA在渠道的建
设上开始显示自己的特色。 三星OA的思路可谓离经叛道。三星和其全国总代并没有采用其他激光打印机品牌传统的分区划片、层层规定完成量的套路。而是组建起“俱乐部”，对经销商进行“封闭式”管理。三星摒弃了惯用的“经销商来一个就收一个，多铺开一条路是一条”的做法，实行起严格的“会员”制。要想成为三星的核心经销商，必须先加入俱乐部，而入会的条件严而又严。层层过关后，经销商才能成为会员，开始做三星的产品。 这样新鲜的模式在当年取得了巨大的成功。三星OA在中国的销售业绩一路攀升，让人吃惊连连。2002年底，三星的经销渠道迅速壮大，销售业绩也开始呈急剧攀升的态势。到2003年底，仅仅过了两年的时间，三星便将中低端激光打印机市场的占有率迅速迈进三甲，在多功能一体机的市场份额上更是名列前茅。健康、有序的渠道资源保证，使得三星成为当年中国打印机市场最大的"黑马"。 市场总是在变化之中。“俱乐部制”随着国内IT市场的逐渐成熟，经销商的越来越多，产品线的越来越细，已经渐渐的有些力不从心。新的市场形势要求渠道必须差别对待。 "大学生有大学生的规则，小学生有小学生的规则，如果将这两类人放在一起用统一的规则管理，就一定会乱。"本着这样的原则，三星通过对原有资源的高效整合。不但产品层面实现了市场的全面覆盖，更为了配合这一市场态势的发展，推出了相应新型渠道支撑体系：做到不同渠道针对不同产品，不同产品有适合自身销售模式的不同渠道。在全国10个省市分设打印机和传真机各10家区域总代理，并以此为基础形成全新的渠道销售模式，并针对不同类型的渠道提供点到点的支持。 调整后的三星渠道具备了比以往更强势的核心竞争力：它将厂商、总代理以及经销商三者的优势资源的高效整合，充分地调动了三方的积极性和主动性。无缝地实现了厂商的品牌优势，总代理的资本优势及成熟经营理念、各经销商的实战经验和当地的影响覆盖力的高效融合。这一变化，又实现了当年的100％增长。 三星OA的成功，渠道的建设功不可没。敢于创新和变化的渠道，见证了三星OA的崛起。而这其中，适时适势而变，却是其中的关键因素。 变中的不变 三星OA的例子说明变化带来了增长，渠道必须与时俱进。然而这种变化并非无谓的，随意的，试探性的，而是因为市场需要，根据市场的变化而变化的。纵观三星OA，每一次的渠道变化都不是没有根据的。正如生产力和生产关系辩证关系，只有与市场相适应的渠道，才可以促进销售。 目前我国的OA市场呈现出几个显著的变化趋势和特点。首先，惠普、爱普生、佳能、三星四大巨头都拥有丰富的产品线，商务和办公应用市场一直都是打印机厂商争斗的主战场。其次，中国打印机市场总体以低端产品为主，彩喷家用打印机的关注度要远远高于商用打印机，家庭和SOHO族构成了彩喷市场的主要用户群体，低端市场竞争最激烈。再次，激光打印机领域的市场份额越来越大，竞争也越来越激烈，但是黑白打印机仍稳固的占据着一片市场。第四，OA产品多元化的时代已经趋近。一体机显示出旺盛的生命力。最后，随着市场竞争，经销商单纯代理某一品牌的压力和生存危机加大。不少经销商增加产品线或是代理多品牌，典型的是出现打印机与数码相机渠道的融合，渠道融合另一个原因是打印机渠道成熟而数码相机渠道相对不成熟。 综上所述，在激烈的品牌竞争中，在产品同质化现象如此严重的今天，各厂家在提高产品知名度、美誉度吸引消费者同时，提高渠道自身的竞争力，保障渠道销售的赢利性，增强渠道忠诚度成为各OA厂商需要关注的问题。这就意味着，OA厂商必须加强对经销商的支持，无论是支持层面还是支持力度。 从2004年的三星OA的渠道图中，我们不难看出，三星明显针对这种市场状况做了相应的调整。各地分公司的建立给了当地区域总代最有力最可靠的支持。根据每种产品的不同特点，对末端市场的渠道商按照销售产品的种类进行属性细分，不同的渠道商掌控一至两款最适合自己渠道销售的产品，以求利润和市场销售覆盖的最大比。另外，在渠道管理上区域代理下一级渠道的销售能力和渠道建设能力将是三星考核经销商的重要指标。在渠道支持方面，三星也对下游经销商的支持由以前机械的资金或返利支持转向从产品、市场以及技术支持等全方位的支持，尤其针对各渠道的自身情况、特点对其提供专门、对口的扶持力度，为实现三星OA产品的全线突破构架出了行之有效的立体模型。 针对OA市场，这样的渠道模式显示出较强的适应力。 1) 本土化前提下的本土细化。中国的幅员辽阔，而渠道多样复杂。仅仅大层面上的本土化已经不能满足复杂渠道的需要。总部的对各地统一的支持并不能完全满足各个不同细分市场的需要。各地不同的消费特点和风格已经经销商的多样性决定了必须因地制宜。而细化的本土化不仅更加便于支持和控制，还可以针对各地区的不同特点做出针对性的支持方针。各地分公司与区域总代合作的模式显然更适应中国市场地区多样的特点。就近支持的政策具有灵活的生命力。 2) 市场动向的及时掌握保证了对经销商支持的准确和有效。一个靠产品拉动市场的公司，需要有一整套完整迅速的信息反馈体系，包括产品更新、价格调整、售后服务以及市场宣传等等方面。各地分公司的建立使得市场信息的反馈更加及时有效，减少信息传递过程中的延误和误差，使得信息的作用得以最大程度的发挥。分公司与区域总代之间的定期会务与沟通，针对现有市场状况，共同制定推广与销售策略，也保证了市场反映速度与准确性。厂与商的良性合作，让区域市场的销售得以顺利进行。 3) 迅速及时的货源补充。由于更为接近的关系和合作，保证了分公司和区域总代对各级经销商的货源补充及时而且周到，绝对不会出现断货的情况。 4) 丰富多样的有效支持。对症下药才是康复之道。因材施教才能成就人才。近距离的精诚合作保证了分公司和区域总代的沟通不会出现误差，并且能够准确及时的提供给经销商最需要的针对自己的支持。例如技术、经营模式等方面。 简言之，就给经销商他最想要和最需要的。这种方式的好处是显而易见的。只有保证经销商的销售和盈利，才能保证经销商的忠诚度。而在目前竞争激烈的OA领域，抓住了经销商的心也就保证了企业的生存。 每一个不同发展阶段，三星OA根据不同的市场状况与规模，采用最为合理的渠道模式，进而实现了每个阶段的高速增长。尤其是针对现阶段复杂的市场和日益激烈的竞争，各地分公司与区域总代精诚沟通亲密无间的合作模式，是能够把三星OA的渠道优势发挥的淋漓尽致的最佳模式。根据市场的变化而变化，是讯瞬息万变的形势中唯一的不变。 结束语： 鲁迅先生曾说：“拿来主义。”凡是于我有用的都可以拿来用。 “渠”之有“道”，我们亦可“取”之有道。 三星OA的成功在中国虽非绝无仅有，我们当然也不可单纯的全盘套用，毕竟中国的市场千变万化，各个企业的情况也是千差万别。但是三星OA渠道建设的理念却可以当作我们参考的一个范本。顺应市场才是渠道的大势所趋。 | 
