|
继2002年惠普、2003年爱普生对渠道调整之后，“调整”成为了今年OA渠道中的主旋律。
年初，三星大刀阔斧地将其俱乐部模式变革，富士施乐和利盟紧随其后对自身渠道也进行了相应的重新规划。 业内人士认为，由于打印机、多功能一体机等OA产品同质化等原因，产品本身已经不足以支持更多利润空间，仅靠产品打天下已经稍显不够，各厂商不得不在渠道等方面上做文章，于是“清渠”——渠道调整便成为不断重复的主题。而近年各OA厂商针对渠道所做的，给这一主题带来了更多的内涵，最具代表性的是惠普和三星。 历史——随“市”应变 随市场的变化而变化是渠道主题的第一乐章，正如三星掌门人李健熙说的“除了老婆孩子，一切都要变”，变是唯一不变的真理。 惠普在业界素有“渠道船长”的美誉，其渠道之所以被称为成功，是因为其不断根据市场的变化而调整自己的渠道策略。惠普刚进入中国，采取的是传统的分销手段。90年代中期，销售方式变为分销与经销结合。90年代后期，市场变大了，市场竞争也变得日益复杂和激烈，惠普渠道开始扩张，目标市场从以一级城市为主转向重点向二、三级市场渗透。02年， 和Compaq（康柏）合并组成新惠普，在吸收了康柏渠道优势后，新惠普的渠道架构完成。 爱普生、佳能等几家厂商是在惠普之后进入中国市场的，虽然他们的渠道策略和惠普不尽相同，但总体看起来，进入中国市场比较早的厂商，其渠道变化也大同小异。 而“后来者”三星OA进入中国的时间较晚，当时的市场是非常艰难的，其他各大品牌已盘踞多年，经过分析和决断，三星OA果断的采用了全国独家总代制。从这个时候起，三星OA在渠道的建设上开始显示自己的特色。 三星OA的思路可谓离经叛道。三星和其全国总代并没有采用其他激光打印机品牌传统的分区划片、层层规定完成量的套路。而是组建起“俱乐部”，对经销商进行“封闭式”管理，实行起严格的“会员”制。 这样新鲜的模式在当年取得了巨大的成功。三星OA在中国的销售业绩一路攀升，让人吃惊连连。2002年底，三星的经销渠道迅速壮大，销售业绩也开始呈急剧攀升的态势。到2003年底，仅仅过了两年的时间，三星便将中低端激光打印机市场的占有率迅速迈进三甲，在多功能一体机的市场份额上更是名列前茅。健康、有序的渠道资源保证，使得三星成为当年中国打印机市场最大的“黑马”。 市场总是在变化之中。“俱乐部制”随着国内IT市场的逐渐成熟，经销商的越来越多，产品线的越来越细，已经渐渐的有些力不从心。新的市场形势要求渠道必须差别对待。三星通过对原有资源的高效整合。不但产品层面实现了市场的全面覆盖，更为了配合这一市场态势的发展，推出了相应新型渠道支撑体系：做到不同渠道针对不同产品，不同产品有适合自身销售模式的不同渠道。在全国10个省市分设打印机和传真机各10家区域总代理，并以此为基础形成全新的渠道销售模式，并针对不同类型的渠道提供点到点的支持。 现状——得道多助 随着惠普、三星等厂商对渠道的调整，渠道机制变得更加健全，渠道通路更加畅通，而其目前的渠道模式由于适应了今天的市场状况和规模，也显出了蓬勃的生机和活力。 与经销商的关系——精诚合作 要提高渠道自身的竞争力，保障渠道销售的赢利性，必须增强渠道忠诚度，这就意味着，OA厂商必须加强对经销商的支持，无论是支持层面还是支持力度。 “以诚相待”是惠普公司在处理与经销商关系中的重要原则，惠普公司一直致力于与经销商建立一种双赢局面和长期稳定的合作关系。该原则的体现在合作中屡见不鲜，如即便是惠普公司内部的OA商品应用需求，也一样从分销商手中购进。该原则在营销渠道方面最突出的表现就是保证分销商的利益。价格保护、帮助分销商清理库存是惠普营销管理的重要工作。特别是在面临极为不正常的市场局面时，例如同类产品的恶性降价、分销商面临大量库存的压力等，惠普公司总是主动为其战略伙伴解决问题，分担压力。充分显示出惠普公司的营销文化、营销道德皆以经销商为核心的内涵本质。 三星OA实行分公司与区域总代之间合作模式后，各地分公司的建立给了当地区域总代最有力最可靠的支持。根据每种产品的不同特点，对末端市场的渠道商按照销售产品的种类进行属性细分，不同的渠道商掌控一至两款最适合自己渠道销售的产品，以求利润和市场销售覆盖的最大比。另外，在渠道管理上区域代理下一级渠道的销售能力和渠道建设能力将是三星考核经销商的重要指标。在渠道支持方面，三星也对下游经销商的支持由以前机械的资金或返利支持转向从产品、市场以及技术支持等全方位的支持，尤其针对各渠道的自身情况、特点对其提供专门、对口的扶持力度，为实现三星OA产品的全线突破构架出了行之有效的立体模型。 1)市场动向的及时掌握保证了对经销商支持的准确和有效。一个靠产品拉动市场的公司，需要有一整套完整迅速的信息反馈体系，包括产品更新、价格调整、售后服务以及市场宣传等等方面。各地分公司的建立使得市场信息的反馈更加及时有效，减少信息传递过程中的延误和误差，使得信息的作用得以最大程度的发挥。分公司与区域总代之间的定期会务与沟通，针对现有市场状况，共同制定推广与销售策略，也保证了市场反映速度与准确性。厂与商的良性合作，让区域市场的销售得以顺利进行。 2)迅速及时的货源补充。由于更为接近的关系和合作，保证了分公司和区域总代对各级经销商的货源补充及时而且周到，绝对不会出现断货的情况。 3)丰富多样的有效支持。对症下药才是康复之道。因材施教才能成就人才。近距离的精诚合作保证了分公司和区域总代的沟通不会出现误差，并且能够准确及时的提供给经销商最需要的针对自己的支持。例如技术、经营模式等方面。 简言之，就给经销商他最想要和最需要的。这种方式的好处是显而易见的。只有保证经销商的销售和盈利，才能保证经销商的忠诚度。 覆盖终端，贴近用户 国内OA市场的产品渠道正在从以产品为中心的销售渠道模式向以用户为中心的销售渠道模式转变，服务在市场竞争中占据了非常重要的地位，贴近用户成为了惠普和三星等厂商采取的重要策略，反应在渠道上的表现就是服务网点的广撒网以及经销商的解决方案。 但中国的幅员辽阔，而渠道多样复杂，厂商无法深入触及终端和用户，也不能完全满足各个不同细分市场的需要。各厂商目前的渠道模式在这方面就显示出了突出的适应性，几乎每家厂商的渠道覆盖度都非常广，触角甚至延伸到了三、四级市场，以利于覆盖终端，贴近用户，销售渠道的延伸促进了服务网络的完善。 目前HP除了拥有国内杰出分销商神州数码、佳杰科技、清华紫光等重量级合作伙伴外，在中国分公司有8个，分别主管八大区域，设立37个直属办事处，成立170多个HP金牌服务中心，遍布全国各省、市、自治区。 爱普生在2003年之前已经有7个一级办事处、5个二级办事处，在推出了home office计划后，分别在长春、天津等14个二级城市设立了home office分支机构，执行办事处的职能，使爱普生的渠道管理网络进一步深入到中小城市，其办事机构已经遍及26个城市。 三星OA目前的渠道模式以全国10家分公司与20家区域分销商合作为基础，通过三星资源优势、总代理资本及经营优势、代理商渠道优势的高效整合，形成对重点区域的纵深拓展。而各地区分公司的建立，使三星OA拥有了强有力的技术支持系统，详尽的产品技术资料系统以及用户反馈系统。 渠道覆盖面的提高使各厂商对市场的掌控力度得到加强，也可以针对于不同区域性用户，根据各地区域性的特点，将区域市场做广做深。 “得道多助，失道寡助”，在竞争日益激烈的中国OA市场，各大OA厂商随市场动而动，不约而同对自己“渠道”精雕细凿，以稳固渠道。而在渠道更多地倾向于与经销商的精密合作和更贴近终端用户后，厂商也必将得到来自渠道的更多支持和帮“助”。
|
